نویسنده: پویان مهدوی روشن
کارشناس تحقیق و توسعه صندوق پژوهش و فناوری استان البرز
دکتری مهندسی صنایع
مقدمه
مقیاس‌پذیری[1] در پایه‌ای‌ترین شکل خود، به نحوه واکنش سامانه‌ها هنگام تغییر اندازه آنها اشاره دارد. اگر اندازه شهرها یا شرکت‌ها دو برابر شود چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر اندازه ساختمان‌ها، هواپیماها، اقتصادها یا حیوانات نصف شوند چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا شهرهایی که دو برابر بزرگ‌تر می‌شوند تقریباً دو برابر تعداد اولیه جاده دارند؟ همچنین این شهرها دو برابر تعداد اولیه تولید اقتصادی می‌کنند؟ آیا سود یک شرکت که دو برابر بزرگ‌تر است، باید دقیقاً دو برابر شرکت کوچک‌تر باشد؟ آیا حیوانی که نصف جرم حیوان دیگر است به نصف غذای حیوان بزرگ‌تر نیاز دارد؟ در ادامه مقیاس‌پذیری در حوزه کسب‌وکارها بررسی می‌شود.
اهمیت مقیاس‌پذیری
یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که یک استارت‌آپ می‌تواند مرتکب شود، مقیاس‌پذیری زودهنگام است، به این معنی که فروش و بازاریابی را قبل از دستیابی کامل به تناسب محصول/بازار آغاز نماید. نتیجه چنین اشتباهی -با وعده‌های بزرگ- منجر به نتایج و محصولات ضعیف می‌شود که برای هر استارت‌آپی مهلک می‌باشد. بازیابی در این شرایط اگر غیرممکن نباشد بسیار دشوار است.
به‌عبارت ساده مقیاس‌پذیری زمانی تعریف می‌شود که شرکت شما به «تناسب محصول، بازار[2]» رسیده باشد. این لحظه‌ای است که نرخ رشد (جذب مشتری) برای سازمان در حال افزایش است در حالی که هزینه‌های جذب مشتری آن سازمان در حال کاهش است. ممکن است شرکت هنوز سودآور نباشد اما مشخص است که سازمان در بعد اقتصادی رو به جلو در حرکت است. به‌بیان‌دیگر هزینه تمام‌شده محصول پس از سرشکن شدن هزینه‌ها کاهشی می‌شود. در نتیجه شاخص‌های اقتصادی سازمان در حال رشد می‌باشد.
ارزش واقعی یک شرکت پس از رشد و مقیاس‌پذیری “به‌هنگام” نمایان خواهد شد. بیشتر ارزش شرکت‌ها پس از یک بازه زمانی چند ساله مشخص می‌شوند. در دنیای فناوری حداقل 10 تا 15 سال زمان نیاز است تا یک شرکت مقیاس‌پذیری نماید و ارزش واقعی خود را نمایان سازد. به عنوان مثال اگر یک سهم از گوگل را در سال 2004 با قیمت عرضه اولیه 85 دلار خریداری کرده باشید، با در نظر گرفتن تقسیم سهام گوگل، امروز دو سهم به ارزش 1575 دلار خواهید داشت.
پس مقیاس‌پذیری برای ارزش‌گذاری آینده یک شرکت حیاتی می‌باشد. مقیاس‌پذیری بر چهار پایه فرآیند، محصول، بازار و فرهنگ استوار است که در بخش‌های بعدی توضیح مختصری درباره هریک ارائه خواهد شد.
فرآیندها
فرآیندها تحت‌تأثیر مستقیم فرهنگ سازمانی هستند و نیاز به بهبود مستمر دارند. درنتیجه فرآیندها را باید همواره تکرار، بازنگری و اصلاح نمود. به عنوان مثال تیمی که امروز شامل چهار مدیر محصول، چهار طراح و ۲۵ برنامه‌نویس است، احتمالاً روزی بسیار کوچک‌تر بوده و در آینده بزرگ‌تر خواهد شد. بنابراین فرآیندهای یک شرکت باید متناسب با شرایط تغییر کنند.
نمونه‌ای بارز از این موضوع، تجربه خانم مارن لوین[3] به‌عنوان مدیر عملیات در اینستاگرام است. او در سال ۲۰۱۵ برای نخستین بار برنامه-بودجه مدونی برای اینستاگرام تدوین کرد و بینش جامعی از هزینه‌های واحدهای مختلف ارائه نمود. پیش از آن، مدیران تیم‌ها در کشورهای مختلف، بدون هماهنگی و نظارت منسجم اقدام به استخدام نفرات جدید می‌کردند.
خانم لوین متوجه شد که برخی از کارمندان بخش سیاست‌گذاری و مشارکت فیس‌بوک، در اینستاگرام به‌صورت پاره‌وقت کار می‌کنند که به نظر وی فرایندی ناکارآمد بود. او با مدیران فیس‌بوک، از جمله خانم سندبرگ، لابی کرد تا نیروهای اختصاص داده شده به اینستاگرام از طرف فیس‌بوک ساعات بهتر و بیشتری در اینستاگرام فعالیت نمایند.
خانم لوین همچنین تلاش کرد تا تیم مشارکت‌کننده‌های اینستاگرام را گسترش دهد. تیمی که روابط اینستاگرام را با شخصیت‌های عمومی، ناشران و دیگران مدیریت می‌کند تا اطمینان حاصل شود که مشارکت‌کنندگان[4] همچنان به اینستاگرام هجوم می‌آورند. او به استخدام چهره‌های با نفوذی مانند اوا چن[5] (سردبیر سابق مجله لاکی) و لورن ویرتزر سی وود[6] (استراتژیست دیجیتال شرکت سرگرمی پارک‌وود[7]) پرداخت تا مشارکت‌کنندگان حوزه مد و موسیقی را جذب نماید. این تغییرات در فرآیندهای اینستگرام منجر به رشد بسیار سریع شرکت شد.
پایان بخش اول
[1] Scale-up
[2] Product Market Fit
[3] Levine
[4] Partnership
[5] Eva Chen
[6] Lauren Wirtzer Seawood
[5] Parkwood
